Ryzyka – 3 błędy, przez które możesz polec

Zastanawiasz się, jak kierować projektem by osiągnąć sukces? Obawiasz się, że może się nie udać? Dowiedz się, na czym polega skuteczne zarządzanie ryzykami. Odkryj co jest sednem mądrej obsługi ryzyka. Poznaj błędy, przez które możesz polec w projekcie.

Pewien menedżer bardzo narzekał, że w rejestrze ryzyk jest „strasznie dużo niczego”, czyli bardzo dużo niejasnych ale mało konkretnych zapisów. Czyli rejestr ryzyk był. I to długi. A mimo to, kiedy przyszło do rozmowy o ryzykach, okazało się, że – prócz rejestru ryzyk – w projekcie w ogóle nie używano mechanizmów związanych z zarządzaniem ryzykami. Czego możemy się z tego nauczyć?

Błąd 1 – wpisywanie nie-ryzyk do rejestru ryzyk

Żeby uniknąć nie-ryzyk w rejestrze ryzyk, trzeba wiedzieć co to jest ryzyko w projekcie. Zarządzanie projektami mówi, że jest to zdarzenie, potencjalne, które zagraża projektowi i jest poza kontrolą zespołu projektowego.

Kluczowe jest tu słowo „zdarzenie” – coś, co się zdarzyło, miało miejsce w czasie i przestrzeni i co postronny obserwator może opisać. Miało początek, przebieg, koniec i skutek. Dlatego ryzykiem będzie „uderzenie pioruna w infrastrukturę” lub „podniesienie się poziomu wód powyżej poziomu x”, a nie „trudne warunki atmosferyczne”.

„Trudne warunki atmosferyczne” mogą „sprzyjać” wystąpieniu ryzyka. Mogą zwiększać prawdopodobieństwo, że zdarzy się coś, co wpłynie negatywnie na projekt. Są tzw. czynnikiem ryzyka, a nie samym ryzykiem. Dlatego wpisywanie ich do rejestru ryzyk, podobnie zresztą jak skutków ryzyk („opóźnienie projektu”), jest błędem.

W rejestrach wpisuje się często niestety rzeczy mało konkretne lub mało istotne z punktu widzenia faktycznych zagrożeń dla projektu. Takie zapisy w rejestrze nikogo nie skłonią do szukania sposobów na skuteczne zabezpieczenie projektu. Nie wywołają żadnej reakcji, chyba że irytację, jak u wspomnianego wyżej menadżera. A efekt? Cała maszyneria przewidziana do obsługi ryzyk jest nieużywana.

Błąd 2 – system bazujący na założeniach traktujemy jakby oparty był na faktach

Kiedy już w rejestrze zostaje prawidłowo zapisane ryzyko (a nie coś, co sprzyja jego wystąpieniu, ale nie jest zdarzeniem), pojawia się pytanie: jak często ono występuje? I znów mamy menedżerów, którzy nie znając odpowiedzi na to pytanie (rzadko kiedy posiadamy dokładne dane na ten temat), nieco na oślep, strzelają, że prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka jest małe. Ale skutki? Oooo, skutki będą ogromne. Projekt zakończy się klapą, przedsiębiorstwo splajtuje, a szefów posadzą.

W następnym kroku metoda każe przemnożyć prawdopodobieństwo przez skutki (wpływ na projekt). Jaki jest efekt mnożenia małego przez ogromne? Metoda oczywiście nadaje jakieś liczbowe wartości tym jakościowym i bardzo subiektywnym ocenom. I nie ma nic w tym złego tak długo jak pamiętamy, że to nasza intuicja (często poparta wieloletnim doświadczeniem w branży). Częstym błędem jest jednak to, że zaczynamy te założenia traktować jak fakty, a wynik mnożenia, jako faktyczną wyrocznię wskazującą najważniejsze zagrożenia.

Na podstawie wyników mnożenia powstaje ranking ryzyk, który... czasem nie jest zupełnie zgodny z naszą intuicją (choć na ten intuicji od początku bazował). Ale wierzymy mu i na jego postawie określamy strategie obsługi (teoria mówi, że dla ryzyk, które są na górze rankingu powinny być bardziej rozbudowane), listę ryzyk kluczowych, które będziemy raportować do zarządu itp.

I ten sprzeczny czasem z naszą intuicją ale wyliczony w rzekomo matematyczny sposób (mnożenie...) zaczyna żyć swoim życiem. Tylko dlatego, że zapomnieliśmy, że to tylko subiektywna ocena i jeśli na końcu nie zgadzamy się z tym, co nam pokazał „system”, możemy to zmienić.

Błąd 3 – brak konkretnych planów zaradczych

Żołnierz na akcji musi mieć przemyślanych kilka planów, kilka różnych wariantów zachowań i natychmiast wybierać ten, który akurat jest potrzebny. Nie może dzwonić do sztabu, by pytać za każdym razem o pozwolenie. Ma działać zgodnie z wcześniejszymi ustaleniami.

Jak to się przenosi na zarządzanie projektami, w tym zarządzanie ryzykami? Nie wystarczy zapisać, że aby zapobiec jakiemuś ryzyku, prezes musi porozmawiać z jedną czy drugą osobą. Trzeba jeszcze mu o tym powiedzieć i w odpowiednim momencie przypomnieć! O tym kiedy, z kim i po co ma się spotkać.

Jeśli w rejestrze piszemy, że jakieś zdarzenie wymaga podjęcia działań natychmiastowych, to kierownik projektu musi mieć prawo takie działania podjąć. I o to trzeba zadbać, gdy przygotowuje się strategię obsługi ryzyk.

Każde działanie powinno być więc rozpisane na nuty i te nuty powinny być dodane do harmonogramu, by zintegrować zarządzanie ryzykami z zarządzaniem harmonogramem. W przeciwnym razie zarządzanie ryzykiem będzie traktowane wyłącznie jak profilaktyka a nie istotne działanie przybliżające projekt do sukcesu.

Kiedy nauczysz się unikać tych błędów, jest duża szansa, że zarządzając projektem, a w tym ryzykami, nie polegniesz i odniesiesz sukces.

Wolisz słuchać niż czytać?

Zapraszam na nasz kanał na YouTube!