Czego od PMO tak naprawdę chce zarząd?

Odpowiadasz za rozwój biura zarządzania projektami? Dowiedz się co robić, by PMO wnosiło wartość dla biznesu. Czego od PMO chce zarząd i jak mu to dać? Jak wybrać najskuteczniejszą strategię rozwoju PMO?

Tabletka na ból

Jak to się dzieje, że firmy wdrażają zarządzanie projektami i budują PMO? Zwykle ktoś przynosi taki pomysł do zarządu. Pokazuje zarządzanie projektami i PMO jako magiczną tabletkę na wszystkie bóle głowy zarządu. Strategiczne projekty nie wychodzą? To dlatego, że nie mamy PMO! W firmie jest bałagan? To dlatego, że nie mamy PMO!

Tak „kupiony” zarząd mówi „Tak! Dawajcie to PMO!” I już po pół roku wjeżdża z impetem do organizacji PMO wraz z metodyką, szkoleniami, systemem IT i całą masą innych pomysłów. Czy jednak biuro zarządzania projektami potrafi być lekarstwem na całe zło?

Mam klientkę, która skarży się, że jako PMO robią wszystko to, co wcześniej wymieniłem. Szkolenia z zarządzania projektami, opracowanie metodyki, wdrożenie pierwszych procesów i procedur zarządzania projektami, uruchomienie podstawowych funkcjonalności w systemie EPM. A zarząd? Zarząd wciąż jest niezadowolony.

Co klientka robi źle? Kiedy przeanalizowaliśmy jej sytuację, dla obojga z nas stało się jasne, że skupiła się na tabletce bardziej niż na bólu. Nie przyglądała się dogłębnie temu, co faktycznie potrzebne w firmie w danym momencie, tylko ładowała typowe dla PMO tabletki: szkolenia, metodyki, procesy. Wdrażała rozwiązania, które w ogóle nie przystawały do bieżących potrzeb jej organizacji.

Co zatem powinna zrobić? I co ty powinieneś robić, jako kierujący PMO w swojej firmie?

Dostarcz szybko pierwsze rezultaty

Wypracuj plan, dzięki któremu zarząd uwierzy, że faktycznie masz jakąś tabletkę i ona działa. Zacznij więc od wdrażania rozwiązań, które zapewnią sukcesy w krótkim okresie.

Jeśli prezes ma problem z jakimś projektem, to chciałby go jak najszybciej rozwiązać (problem, nie projekt). Nie można mu zatem proponować organizacyjnej rewolucji, wielomiesięcznego procesu, który nie wiadomo, jak się skończy. Prezes chce dostać lek na to, co go boli tu i teraz. Jeśli będziesz zwlekał z tymi pierwszymi sukcesami, prezes może stracić cierpliwość i nie dotrwasz do momentu, kiedy nastąpi poprawa.

Zapewnij dobre raporty

Kiedy najczęściej zarząd ma do czynienia z biurem projektów? Kiedy chce informacji o projektach. Powinny one być aktualne, prawdziwe. I zwykle „na już”. Jako PMO musisz zadbać o to, by zarząd otrzymał właściwe paczki informacji. Jak się dowiedzieć, które są właściwe? Są dwie drogi.

1. Zapytać zarząd.

Kiedy masz do czynienia z zarządem obytym z projektami, prawdopodobnie docenią to, że pytasz, i powiedzą ci, czego konkretnie chcą. Mogą też docenić, że się do nich zwracasz. Bo przyzwyczaili się do pewnego zestawu informacji otrzymywanego od lat. Nie znaczy to jednak, że niezmiennie będą chcieli takich a nie innych danych.

Z kolei, gdy zarząd nie zajmował się wcześniej projektami może nie wiedzieć dokładnie, jakich informacji potrzebuje lub nie będzie w stanie precyzyjnie o nie poprosić („chcę wiedzieć, jak idzie projektom, które wdrożyły metodykę”). Tutaj łatwo o sytuację, w której dasz zarządowi jakieś informacje, ale to nie będą te informacje, których tak naprawdę oczekiwali. Dlatego w takiej sytuacji postaraj się zrobić to:

2. Zgadnąć oczekiwania zarządu.

Zastanów się, jakich ty chciałbyś informacji, gdybyś był w zarządzie, i jak chciałbyś nimi gospodarować. Pomyśl, czego byś potrzebował i jak miałbyś to otrzymać. Możesz w ten sposób zaprognozować, czego będzie chciał twój zarząd. Przeanalizuj też, o co zarząd pytał PMO w ostatnim czasie. Jakie zgłaszał zapotrzebowania informacyjne. Kiedy robiłeś nietypowe raporty, to co w nich miało być?

Zarządzaj projektem (jeśli potrafisz)

Jeśli jesteś pewny, że metody, które proponujesz działają, że twoja tabletka usunie ból, zaproponuj, że podejmiesz się zarządzania wybranym projektem. Oczywiście z wykorzystaniem metod, które proponujesz do wdrożenia w całej organizacji.

Gdy zarząd zobaczy, że w kierowanym przez ciebie projekcie wiele się zmienia, projekt nie ma opóźnień, raporty są na czas a interesariusze są zadowoleniu, to czemu nie miałby tak mieć we wszystkich przedsięwzięciach? Wtedy sam przyjdzie do ciebie po więcej (tabletek).

A co robić, kiedy strategiczne projekty są już obsadzone lub nie czujesz się pewnie w roli kierownika projektu? Możesz proponować wsparcie kierownikom najważniejszych projektów. Twoją zapłatą będzie to, że oni przed zarządem przyznają, że im pomogłeś.

Nie ma zarządu, który w takiej sytuacji nie zainwestowałby w coś, co działa i daje efekty.  

Wolisz słuchać niż czytać?

Zapraszam na nasz kanał na YouTube!